Panamá ante el Nearshoring y el Reshoring 

Eddie Tapiero

El reshoring (atraer la manufactura a EE. UU.) y el nearshoring (acercar la   manufactura a países cerca de EE. UU.) no avanzan con la velocidad de los titulares, pero sí con la constancia suficiente para reordenar inversión, producción y logística en el hemisferio. No se observa un regreso masivo e inmediato de toda la manufactura hacia Estados Unidos, ni una sustitución completa de Asia. Pero lo que sí está pasando es una relocalización selectiva, gradual y estratégica de segmentos de producción y servicios, impulsada por una nueva ecuación en la que pesan menos las promesas abstractas de eficiencia extrema y mucho más la resiliencia, la seguridad del suministro, el acceso al mercado estadounidense y la reducción de fricciones geopolíticas y operativas.

La evidencia muestra que América Latina ya dejó atrás la fase meramente narrativa. México se consolidó como el principal nodo de esta regionalización productiva orientada a Estados Unidos. La participación mexicana en las importaciones manufactureras estadounidenses subió de 14% en 2021 a 16% en 2025, mientras la de China cayó por debajo de 10%. A la vez, las exportaciones mexicanas de hardware de tecnología de información hacia Estados Unidos alcanzaron US$84 mil millones en los primeros diez meses de 2025, con un crecimiento interanual de 75%. No se trata de una anécdota estadística: se trata de una señal clara de que las cadenas de valor ya están cambiando de forma concreta.

A nivel sectorial, esto es más que solo manufactura liviana. Hay mayor inversión en sectores de electrónica, componentes industriales, infraestructura de datos, aeroespacial, dispositivos médicos, automotriz, energía, BPO y servicios tecnológicos. Foxconn amplió su capacidad en México con una inversión de US$168 millones en servidores de inteligencia artificial. El sector automotriz mantiene inversiones estimadas por encima de US$9 mil millones para 2025. PepsiCo anunció US$467 millones para una nueva planta en Celaya, dentro de un plan de US$2 mil millones para 2025-2028. NOV, por su parte, anunció una inversión cercana a US$200 millones para duplicar en Brasil su capacidad de manufactura de tubería flexible submarina hacia 2029. Wasion Holdings convirtió su operación en México en un centro regional estratégico con entregas anuales superiores a RMB 1,000 millones, mientras TT Electronics y HARTING expandieron capacidades en Mexicali y México, respectivamente.

El impacto se extiende más allá de México. Costa Rica y República Dominicana se consolidan como polos de dispositivos médicos; Colombia gana relevancia como hub de servicios globales y tecnología; y El Salvador aparece en el radar para ensamblaje electrónico y manufactura médica, apalancado en cercanía aérea con ciudades estadounidenses y en el CAFTA-DR. No es casualidad. Cuando las empresas deciden relocalizar, no sólo miran salarios. Evalúan tiempo de tránsito, calidad institucional, reglas de origen, seguridad, energía, trazabilidad, estabilidad regulatoria y acceso rápido al consumidor final.

Ese es el punto de fondo. El reshoring total hacia Estados Unidos es lento, costoso y, en numerosos sectores, poco realista a gran escala. Por eso el nearshoring se ha vuelto la solución intermedia más funcional. No elimina Asia; la complementa. No implica el fin de la globalización; implica su reorganización. Muchas empresas están adoptando modelos híbridos: mantienen parte de la producción en Asia (China+1) y regionalizan otra parte en América del Norte o América Latina para disminuir vulnerabilidades. Según encuestas recientes, más de 51% de los líderes comerciales planea diversificar proveedores en 2026, y la lógica dominante ya no es sólo “just in time”, sino cada vez más “just in case”.

Tres variables ayudan a entender quién gana y quién queda rezagado en este proceso. La primera es el tamaño del mercado. Estados Unidos sigue siendo el gran imán con alto poder adquisitivo y de consumo. La segunda es la conexión física e institucional con ese mercado. México sobresale por proximidad, integración manufacturera, conectividad terrestre y el marco del USMCA. La tercera son las fricciones operativas y geopolíticas. Ahí se define gran parte del mapa futuro. 

No basta con estar relativamente cerca. Hay que ofrecer electricidad confiable, seguridad, infraestructura logística, capacidad ferroviaria, acceso portuario, normas claras y estabilidad política. La evidencia muestra que el crecimiento sostenido del nearshoring depende justamente de resolver cuellos de botella en energía, seguridad e infraestructura portuaria y ferroviaria.

Para Panamá, esa transformación tiene un doble significado. Por un lado, abre una ventana. Por otro, introduce una presión estratégica real. Si parte de la producción que antes viajaba desde Asia hacia Estados Unidos comienza a desplazarse hacia México, Centroamérica o el Caribe ampliado, entonces una porción del tráfico marítimo de larga distancia tenderá a modificarse. 

Eso no equivale a decir que el Canal de Panamá perderá relevancia estructural de manera automática. Lo que significa es que el patrón de demanda cambia en el margen y que ciertas rutas oceánicas largas pueden ser parcialmente sustituidas por combinaciones terrestres, ferroviarias, aéreas o marítimas de menor distancia. 

A nivel de modalidad de transporte, aproximadamente 73% del flete entre México y Estados Unidos se mueve por camión. En Laredo, principal puerto interior de ese comercio, el intercambio transfronterizo por carretera alcanzó US$87.6 mil millones en enero de 2026. Pero el ferrocarril, gana terreno porque es entre 3 y 4 veces más eficiente en combustible que el camión como conector de la producción interna con el norte. Servicios como el Mexico Midwest Express conectan Monterrey con Chicago en alrededor de cuatro días, con tiempos competitivos frente al transporte terrestre tradicional. El transporte aéreo, aunque mucho más pequeño, sirve para carga urgente y de alto valor, especialmente tecnológica y médica. Es decir, el nearshoring no sólo relocaliza fábricas: también reordena el mapa modal del comercio hacia Estados Unidos.

Por esta razón, Panamá no puede leer este fenómeno con categorías del pasado. Ya no basta con decir que el país tiene una posición geográfica privilegiada. La geografía sigue importando, pero ya no garantiza por sí sola la captura de valor. Panamá puede ganar, pero sólo si entiende que su producto estratégico cambió. El país ya no vende únicamente millas ahorradas; vende reducción de fricción geopolítica y operativa. En el comercio actual, el costo ya no termina en el flete. Incluye compliance, trazabilidad, ciberseguridad, confiabilidad regulatoria, estabilidad contractual, continuidad operativa y hasta reputación del nodo logístico. En otras palabras, la calidad institucional también navega.

En este nuevo entorno Panamá puede competir con su canal seco cuya Ley se aprobó en marzo 2024.  Hay que fortalecer el corredor terrestre interoceánico existente y desarrollar nuevos corredores secos complementarios en Chiriquí, en Coclé y en otros lados.  Esto puede ser una decisión inteligente, pero sólo si se hace con criterio técnico y no como consigna. 

En contenedores, especialmente en comercio regional, transbordo, carga sensible al tiempo o movimientos que requieran redundancia logística, canales secos robustos pueden aportar flexibilidad, resiliencia y capacidad de respuesta. Pueden complementar al Canal, aumentar la opcionalidad del sistema Panamá y ofrecer una válvula operativa en escenarios de congestión, restricciones hídricas o shocks externos. Pero su utilidad depende del tipo de carga. 

Para graneles secos, la ecuación es mucho más compleja: los volúmenes son mayores, los márgenes unitarios más bajos y las economías de escala suelen favorecer el movimiento marítimo directo. En ese segmento, el corredor seco terrestre es más difícil de justificar. Donde Panamá tiene más espacio para ganar con esta infraestructura es en contenedores y carga de mayor valor logístico, no en todos los flujos por igual.

No obstante, la competencia, se volvió más exigente. Panamá ya no compite sólo con otros canales. Compite con corredores multimodales mexicanos, con puertos en expansión como Santos, Chancay o San Antonio, y con una región que ofrece cada vez más alternativas de red para las navieras. Esto no significa que Panamá dejó de ser un hub real. Sigue siéndolo. Tiene Canal, puertos, ferrocarril, transbordo y conectividad hemisférica extraordinaria. El problema no es de existencia; es de suficiencia estratégica. La pregunta relevante ya no es si Panamá importa, sino bajo qué condiciones seguirá importando mañana y con qué prima de riesgo institucional.

Aquí entra el punto más delicado para la política pública. Si Panamá no reduce sus fricciones geopolíticas y operativas, va a perder oportunidades. No necesariamente por una ruptura espectacular, sino por un deterioro gradual de su atractivo relativo. 

En un entorno donde Estados Unidos y la Unión Europea están elevando el peso de la seguridad económica, la gobernanza portuaria, la ciberresiliencia, la trazabilidad y los proveedores confiables, los nodos logísticos serán evaluados con criterios más duros. La política marítima de EE. UU. y la estrategia portuaria e industrial marítima de la UE muestran con claridad que el sistema ya no se organiza sólo por eficiencia, sino por eficiencia más resiliencia, seguridad y control. Para Panamá, eso eleva el costo de la ambigüedad y, al mismo tiempo, aumenta el valor de la credibilidad.  El país debe de enfocarse en mejorar sus prácticas de negocio buscando maximizar el beneficio para todos los panameños, en vez que para unos cuantos, como han demostrado los contratos de concesiones que han sido declarados inconstitucionales por la Corte Suprema de Justicia.  

Por eso el gobierno debería concentrarse en reducir la corrupción, fortalecer el sector logístico-marítimo y no dispersar sus esfuerzos. 

La prioridad estratégica del país no debería diluirse en agendas que absorban capital político sin elevar la competitividad sistémica del hub. Eso ya lo vimos luego de la ampliación del Canal cuando la falta de enfoque en capturar los beneficios de la ampliación causó la pérdida de oportunidades ante otros países como Colombia, Jamaica y República Dominicana.  

Antes que desenfocarse con proyectos no prioritarios, Panamá necesita blindar lo esencial: agua para el Canal, gobernanza portuaria sólida, seguridad jurídica, infraestructura logística integrada, digitalización, trazabilidad, ciberseguridad y una reputación internacional de hub neutral, estable y predecible.

En este sentido, el reshoring y el nearshoring avanzan lentos, pero seguros y premian a los países que combinan acceso a mercado, conexión funcional con Estados Unidos y bajas fricciones geopolíticas y operativas. Panamá puede ganar. Pero no por inercia, no por geografía y no por la simple existencia del Canal sino con decidir convertirse de manera deliberada, en la plataforma más confiable de una región que se está reorganizando. Esa es la oportunidad y también la prueba histórica para mantenernos competitivos y asegura nuestro futuro en este mundo cambiante.

El autor Eddie Tapiero es economista