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Un buen socio, el mejor talento humano y un gobierno corporativo capaz de cuestionar a la administración son tres elementos que el empresario colombiano Jaime Gilinski considera indispensables para transformar empresas, aprovechar oportunidades y generar valor a largo plazo. Esto sin olvidar que el consejo que dio a los lideres es que lo más importante es la responsabilidad social que lleve a oportunidades y empleos dignos.
Gilinski es un empresario de origen colombiano que también posee la nacionalidad panameña, presidente de Grupo Gilinski y CEO de Grupo Nutresa, con una fortuna estimada en US$17,300 millones, según Forbes Colombia en una publicación del 15 de septiembre. Sus negocios abarcan banca, alimentos, bienes raíces y petróleo.
Durante un conversatorio organizado por la Asociación de Directoras de Panamá, Gilinski repasó casi cinco décadas de decisiones empresariales en banca, alimentos, energía y bienes raíces. Aunque las inversiones han sido distintas, aseguró que existe un mismo hilo conductor.
“Tener un superbuen socio, tener el mejor talento humano”, resumió al explicar la transformación de Grupo Nutresa, una compañía que proyecta cerrar este año con ventas por US$6,500 millones y un EBITDA de entre US$1,200 millones y US$1,300 millones.
La conversación con Amalia Toro, de McKinsey Panamá, recorrió las inversiones y decisiones que han marcado la trayectoria de Gilinski.
La selección del socio, según relató, fue determinante también en Panamá Pacífico. Gilinski explicó que buscó una organización con experiencia en desarrollo inmobiliario para acompañarlo en el proyecto de la antigua base aérea de Howard, iniciado tras el proceso de privatización de 2007.
Pero el empresario colocó al talento humano como el centro de sus decisiones. “Lo más importante en una organización es el talento humano”, afirmó al recordar que el grupo mantiene alrededor de 103,000 colaboradores en 24 países.
Gilinski dijo que, cuando no encuentra dentro de una organización las capacidades necesarias, participa personalmente en la búsqueda. Para seleccionar a una vicepresidenta de cadena de suministro entrevistó a 17 personas durante seis meses. En otro proceso para contratar al presidente de una operación en América realizó 15 entrevistas durante cuatro meses.
“Yo digo: despacio, que estamos de afán. Para una buena decisión, tómense el tiempo”, señaló.
Su tercera pieza es un gobierno corporativo que no se limite a aprobar las propuestas de la administración. A su juicio, los directores deben conocer profundamente la empresa, entender su visión, evaluar al equipo ejecutivo y aportar puntos de vista independientes.
“Lo que necesitamos en las organizaciones es directoras o directores que tengan la capacidad de pensar independiente, que tengan la capacidad de cuestionar a la administración, que tengan la capacidad de entender la visión y de contribuir a construir esa visión”, sostuvo.
Para Gilinski, la visión no debe ser definida únicamente por los accionistas o la administración, sino construida conjuntamente. También considera indispensable que las juntas combinen conocimientos, edades y experiencias.
Como ejemplo, mencionó que Metro Bank, en Reino Unido, incorporó a dos directores de 76 y 78 años con una extensa trayectoria tecnológica para acompañar la transformación de su plataforma y el objetivo de construir un banco con capacidad para atender a 10 millones de personas.
Antes de aceptar un puesto en una junta directiva, recomendó comprender la visión y los planes de la compañía; conocer al presidente y a los vicepresidentes; y salir de la oficina para observar cómo funciona realmente el negocio.
“Parte del error que cometemos todos es que creemos que las compañías las analizamos en el piso 14, en una oficina grande, con cuadros muy bonitos, con café y con chocolate. Yo voy a la calle”, afirmó.
Gilinski relató que visita bancos, tiendas y supermercados, incluso de incógnito, para conversar con trabajadores y clientes, observar la ubicación de los productos y entender los problemas que no siempre aparecen en los informes corporativos.
“Las organizaciones no somos los que las administramos. Las organizaciones son las personas que trabajan con ellas, la persona más humilde de la organización”, señaló.
América Latina como un solo mercado
Gilinski sostuvo que las empresas deben dejar de mirar América Latina únicamente como un conjunto de países separados y comenzar a entenderla como un mercado de alrededor de 600 millones de personas, con una población joven que demandará cada vez más bienes y servicios.
“Yo tengo un convencimiento de que América Latina en los próximos 10 años va a ser el continente que va a crecer más en el mundo”, afirmó.
En esa visión regional, Grupo Nutresa opera actualmente en 18 países y pretende ampliar su presencia. La compañía todavía no participa directamente en Brasil, un mercado que Gilinski calificó como difícil, pero relevante dentro de una estrategia latinoamericana.
La tecnología también será determinante. Aunque reconoció el potencial de la inteligencia artificial, advirtió que las organizaciones no deben perder el contacto humano con sus clientes y colaboradores.
“Yo todavía soy de la vieja guardia, que creo que a mí me gusta hablar con una persona”, comentó. “Cómo usamos la inteligencia artificial, pero realmente no dejamos o no perdemos la parte humana que hay detrás de toda organización”.
Las oportunidades de Panamá
En Panamá, Gilinski identificó oportunidades en infraestructura, logística, centros de datos, alimentos y servicios vinculados con las nuevas tecnologías, aunque señaló que los costos de energía deberán ser competitivos.
“Panamá tiene una posición estratégica y nosotros en Panamá Pacífico, sin ninguna duda, lo vamos a mirar de esa manera”, indicó.
Panamá Pacífico cuenta actualmente con cerca de 400 empresas y alrededor de 14,000 trabajadores, según las cifras proporcionadas por el empresario. El compromiso inicial del proyecto era generar 40,000 empleos en 40 años.
Gilinski considera que la construcción del cuarto puente sobre el Canal y la llegada de la Línea 3 del Metro mejorarán la conectividad y acelerarán el desarrollo de la zona.
“No me cabe la menor duda de que, a 10 años vista, Panamá Pacífico y el área de allá será el único polo grande de desarrollo de la ciudad”, aseguró.
También proyectó que la zona podría albergar entre 1,000 y 2,000 empresas durante la próxima década y destacó su potencial para integrarse con las actividades portuarias y logísticas cercanas.
En alimentos, Grupo Nutresa ya comercializa en Panamá productos como papas Rizadas, Yupi, galletas Festival y chocolatinas Jet, además de mantener una operación en el segmento de cárnicos con la empresa Berard.
“Nuestra operación en Panamá es una de las más pequeñas de toda la geografía y seguramente va a ser más grande a través del tiempo”, adelantó Gilinski. “Estamos muy interesados. Tengo mucha fe en Panamá”. Dijo a las preguntas de SNIP Noticias posterior a la conferencia.
También habló de sus planes en Venezuela y sus inversiones pero esa información la puedes ver aquí Gilinski apuesta por petróleo y alimentos en Venezuela; prevé iniciar trabajos en campo petrolero en 120 días
Una responsabilidad que va más allá de los resultados
Al final del conversatorio, Toro le recordó los cinco consejos que Gilinski había ofrecido a los graduandos de Georgia hace muy poco: empezar antes de sentirse preparados; rodearse de personas más inteligentes y escucharlas; no negociar la integridad; invertir en las relaciones humanas; y definir el éxito con criterio propio y ese fue el pie para que le preguntó qué recomendaría a los líderes empresariales presentes. Gilinski llevó la respuesta hacia la responsabilidad de las empresas con las comunidades donde operan y la generación de empleo digno.
“Creo que la responsabilidad social es la más importante que tenemos todos los empresarios”, afirmó. A su juicio, para aprovechar el potencial de América Latina durante la próxima década, las compañías deben contribuir a crear más oportunidades de trabajo.
Esa responsabilidad también formó parte de sus reflexiones sobre gobierno corporativo. Gilinski sostuvo que los directores deben participar en la construcción de la visión de las empresas, cuestionar las decisiones de la administración y prestar atención a los incentivos que guían a sus ejecutivos. Asimismo, defendió la reinversión como una vía para sostener el crecimiento y generar empleo: “La única manera que las compañías crecemos es con reinversión”.
Lo que el publico quería saber
Después de escuchar sus planes para ampliar las inversiones de Grupo Nutresa, desarrollar GeoPark en nuevos mercados y acelerar el crecimiento de Panamá Pacífico, Monique de Saint Malo, vicepresidenta ejecutiva de Stratego, introdujo las preguntas del público con un comentario sobre la cantidad de proyectos que Gilinski mantiene en marcha: “Definitivamente va a haber que cambiar varios estatutos, porque el señor Gilinski no se está jubilando”.
Las preguntas llevaron la conversación hacia el gobierno corporativo, la selección de ejecutivos, el manejo del riesgo y la participación de las mujeres en las empresas. Gilinski sostuvo que una junta directiva necesita personas con criterio independiente, capaces de cuestionar a la administración, comprender la visión de la compañía y aportar a su construcción. También defendió la combinación de edades y conocimientos dentro de las juntas, según las necesidades de cada negocio.
Al preguntarle qué haría antes de incorporarse a una junta directiva, respondió que primero buscaría entender la visión y los planes de la empresa; luego conocería a todo el equipo directivo, más allá del presidente; y finalmente saldría a la calle para observar cómo funciona realmente el negocio. “Parte del error que cometemos todos es que creemos que las compañías las analizamos en el piso 14, en una oficina grande, con cuadros muy bonitos, con café y con chocolate. Yo voy a la calle”, afirmó.
Las cinco ideas que aprendimos de escuchar a Jaime Gilinski sobre cómo construir empresas
- Escoger bien a los socios. Gilinski mencionó la importancia de contar con personas que compartan la visión del negocio y puedan acompañar proyectos y decisiones difíciles durante años.
- Tomarse tiempo para contratar. Dijo que entrevistó a 17 candidatos durante seis meses antes de elegir a una vicepresidenta de cadena de suministro. “Despacio, que estamos de afán”, resumió.
- Tener juntas directivas que cuestionen. Para Gilinski, los directores deben conocer la compañía, pensar de forma independiente y contribuir a construir su visión, además de evaluar las propuestas de la administración.
- Salir a conocer el negocio. Relató que visita bancos, tiendas y supermercados para observar la atención al cliente, hablar con los trabajadores e identificar oportunidades. “Yo voy a la calle”, afirmó.
- Reinvertir y generar oportunidades. Sostuvo que la reinversión permite crecer y crear empleo. Al dirigirse a los líderes empresariales, también destacó la responsabilidad de las compañías con las comunidades donde operan.
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