OPINION
Juan Carlos Croston
Recientemente, el Banco Mundial publicó un reporte sobre medición de 
productividad en puertos. El reporte mide la productividad en función del tiempo de estadía de los barcos en puerto. En ese reporte, los puertos de Colón (que incluye las terminales de MIT, CCT y PPC Cristobal) y de Balboa (que incluye las terminales de PSA y PPC Balboa) resultan en las posiciones 81 y 76, respectivamente. Un competidor cercano, el puerto de Cartagena, resultó en la posición 5. La pregunta que saltó inmediatamente fue: ¿está el hub marítimo de Panamá perdiendo competitividad?
La respuesta corta a la pregunta es: el reporte compara manzanas con peras, midiendo con los mismos parámetros diferentes ofertas de servicios portuarios y marítimos. Bajo esa premisa, la competitividad del hub marítimo de Panama debe medirse bajo parámetros diferentes.
Lo primero a tomar en cuenta es que el hub marítimo de Panamá incluye dos características que otros puertos en la región no ofrecen: el Canal de Panamá y la oportunidad de mover carga en tránsito entre diferentes terminales portuarias y de un océano al otro. La existencia del Canal de Panamá y de la oportunidad de movilizar carga entre terminales imponen diferentes necesidades operativas para las navieras en Panamá, en comparación con otros puertos. Por ejemplo, una naviera con un barco (A) en una terminal en Panamá puede esperar contenedores descargando de otros barcos en otras terminales, también en Panamá, en camino vía ferrocarril o camión. Para esa naviera, puede ser más importante que esos contenedores puedan conectar con el barco A, a que el barco A zarpe lo antes posible.
También puede suceder el caso en que un barco (B) termine operaciones en una terminal en Panamá y tenga reservado un tránsito por el Canal. La naviera que opera el barco B podría solicitar a la terminal que su barco pueda quedarse en muelle hasta que llegue la hora de su tránsito, impactando su tiempo total de estadía en muelle. En ambos casos, aun cuando cada barco no minimizó su tiempo de estadía total, sí maximizo su estadía para satisfacer las necesidades extras del operador de cada barco. En ambos casos, el zarpe del barco de muelle está condicionado por variables que no existen en otros puertos del mundo y que crean otros servicios valorados por las navieras, más allá del simple tiempo de estadía en muelle. El usuario del hub marítimo de Panamá busca satisfacer necesidades diferentes a las de un puerto tradicional por lo que la medición del nivel de competitividad de nuestro hub marítimo debe ser diferente.
La búsqueda de oportunidades adicionales de agregar valor dentro del hub marítimo panameño es relevante, dada la poca oportunidad de los puertos en Panamá de competir en costos a nivel regional. El alto costo de la mano de obra en nuestro país, producto del nivel de salario mínimo más alto en la región, obligan al hub marítimo a competir con soluciones innovadores y mejores estándares de servicio. Es entendible que algunas navieras puedan encontrar valor en la propuesta de Panamá (más allá de servicios portuarios), mientras que otras vean el hub costoso al no poder integrar dentro de su estrategia toda la gama de servicios. Las necesidades, y los clientes, serán diferentes.
Por consiguiente, el próximo paso del hub marítimo de Panamá debe buscar una integración operativa más profunda para mejorar el nivel de competitividad de una oferta de servicio única y poder ofertar mejor la singular naturaleza del hub. El sector marítimo debería ser capaz de ofrecer capacidad operativa integralmente y con certitud. Con frecuencia las navieras deben hablar con distintos actores del hub para entender si hay capacidad en el sistema para traer a Panamá un nuevo servicio, coordinar una operación o resolver un problema puntual. Esto implica conversaciones con terminales, transportistas terrestres, ferrocarril, Canal de Panamá, pilotos, remolcadores, suplidores de combustible, por nombrar algunos. Es importante que el hub logre resolver problemas para el usuario de manera integral y acortar tiempos de respuesta. Más importante aún es entender dónde el hub está corto de capacidad (para redirigir inversión o resolver cuellos de botella) y dónde existe capacidad ociosa entre los engranajes del hub que pudiera ser mejor aprovechada. Este ejercicio de integración, a través de una torre de control o una agencia privada, llevaría el hub al siguiente nivel de servicio, planificación estratégica y ejecución táctica. Además de un esfuerzo titánico, se necesita buena fe y confianza de todos los actores en el hub marítimo de Panamá para lograr ese objetivo. Los beneficios justifican ampliamente la gran tarea.
Juan Carlos Croston es vicepresidente de Mercadeo y Asuntos Corporativos Manzanillo International Terminal – Panamá, S.A.
Las opiniones expresadas en este artículo son responsabilidad única del autor. No pueden ser consideradas como una posición de este medio.
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